werkgeluk bij incentro: over toeval, no-go’s en een docu

-

Volgens Great Place To Work is Incentro dit jaar weer de beste plek om te werken. Wat boardmember Paul Baan betreft gaan alle credits rechtstreeks naar de Incentronauten, die zelf initiatieven zijn gestart om het collectieve geluksgevoel op te schroeven.

Toch krijgt hij af en toe de vraag hoe ze dat nou voor elkaar hebben gekregen: een bedrijf bouwen dat zichzelf gelukkig maakt. Paul moet het antwoord schuldig blijven, want een heldere top-down veranderstrategie heeft Incentro nooit gehad. Wat dan wel? Iets met toeval, een duidelijk beeld van wat Incentro níet wilde, en een life changing documentaire. We gaan met hem in gesprek.

er is een dag geweest waarop je voor het eerst bij incentro kwam. wat trof je aan?

‘Yep, dat was in 2007, toen Incentro nog VLC heette. Een prettig bedrijf met fijne mensen en een onhandige naam. Afkortingen spreken niet echt tot de verbeelding, en er was een bekende mediaplayer die dezelfde lettercombinatie voerde. Gelukkig wilden we ons merk toch al flink op de schop doen, omdat er steeds meer concurrenten op de markt verschenen tussen wie we niet echt opvielen. Daarvoor moesten we op zoek naar ons onderscheidend vermogen. In eerste instantie dachten we dat die in de kwaliteit van ons werk lag. Die bleek inderdaad belangrijk; niemand zit te wachten op een slechte IT-oplossing. Maar toen we onze klanten vroegen waarom ze nou eigenlijk voor óns hadden gekozen, kwamen ze met een argument dat ons behoorlijk verraste.’

wat was dat argument dan?

‘Geloof het of niet, maar klanten zeiden: we vinden het gewoon leuk om met jullie te werken. ‘Gewoon leuk’. Sinds wanneer was dát een reden om zaken te doen? Toen we doorvroegen, bleek dat klanten duidelijk merkten dat we plezier hadden in ons werk. En dat enthousiasme werkte niet alleen aanstekelijk, het schiep ook vertrouwen. Want mensen die genieten van hun werk, tonen meer betrokkenheid en gaan eerder tot het gaatje om problemen écht op te lossen. Na de gesprekken met klanten keken we anders naar onze organisatie. Ja, onze expertise was essentieel. Maar de sfeer op de werkvloer deed zakelijk ook een flinke duit in het zakje. Daar hadden we nooit beleid op gemaakt; eigenlijk was het toeval dat we met zo veel enthousiaste mensen aan het werk waren.’

We hebben geen centraal IT-beleid, en ook geen centrale inkoop. Dan kan het gebeuren dat er ineens drie vergeten computermuizen uit de kast komen rollen, omdat een paar mensen er op eigen houtje eentje hebben besteld. Maar per saldo zijn Incentronauten gelukkige mensen, die vanuit hun eigen motivatie grootse dingen doen. En de effectiviteit die dat oplevert, weegt op tegen iedere procedureel gewonnen efficiëntie.

 

‘leuk’ als onderscheidende factor, hoe maak je daar werk van?

‘We besloten om de plezierige kant van Incentro verder te gaan ontwikkelen. Daarbij profiteerden we meteen van een eerdere beslissing: omdat we waren uitgegroeid tot een bedrijf met veertig medewerkers, hadden we eigenlijk aan onze eerste managementlaag moeten beginnen. Maar dat wilden we niet. De kracht van Incentro zat ‘m nou juist in de korte lijnen en de informele manier waarop iedereen met elkaar omging. Bovendien had ik zelf niet zulke positieve ervaringen met managementlagen en stafafdelingen. Alleen, een groeiende organisatie zónder managers; kon dat überhaupt wel?’

en, kon dat?

‘Precies toen we met dat vraagstuk worstelden, kwam er een documentaire op tv over Ricardo Semler: de eigenzinnige CEO van het Braziliaanse Semco die al z’n managementlagen had afgeschaft, en meteen ook maar alle interne bedrijfsregeltjes cancelde. Hij was ervan overtuigd dat vrijheid en autonomie de prestaties van z’n medewerkers veel meer ten goede zouden komen, dan welk intern protocol dan ook. Hij kreeg gelijk: zijn medewerkers voelden zich gelukkiger in hun baan, namen meer verantwoordelijkheid en haalden betere resultaten. De omzet van Semco schoot omhoog. Iedereen blij dus. Toen die documentaire werd uitgezonden, stond de board-app van Incentro roodgloeiend. Dít was exact wat we bedoelden.’

jullie hebben doorgezet, want incentro heeft geen stafafdelingen

‘Klopt, uiteindelijk zijn we met Incentro een vergelijkbare weg ingeslagen. Managementlagen en interne afdelingen hebben we niet. Vestigingen die groter worden dan veertig à vijftig man, splitsen zich op in nieuwe, kleinere cellen. Zo blijven onze teams klein en houden Incentronauten zelf de controle over hun werk. In het algemeen werkt die autonomie uitstekend, al is het niet per se efficiënt. We laten iedereen zelf nadenken en op basis daarvan beslissingen nemen. We hebben geen centraal IT-beleid, en ook geen centrale inkoop. Dan kan het gebeuren dat er ineens drie vergeten computermuizen uit de kast komen rollen, omdat een paar mensen er op eigen houtje eentje hebben besteld. Zonde van het geld. Maar per saldo zijn Incentronauten gelukkige mensen, die vanuit hun eigen motivatie grootse dingen doen. En de effectiviteit die dat oplevert, weegt op tegen iedere procedureel gewonnen efficiëntie. ’

die cellenstructuur heeft dus iets met werkgeluk te maken. wat doet incentro verder om gelukkig te worden?

‘In sommige vestigingen bepalen Incentronauten zelf hoeveel salarisverhoging ze krijgen. Dat betekent niet dat ze zichzelf ineens miljoenen toedichten; we spreken wel een range af, die wordt bepaald door de financiële situatie van de cel. Na wat strubbelingen in het begin, blijkt dat die zelfsturing heel motiverend werkt. Medewerkers vinden dat ze eerlijk beloond worden voor wat ze doen, en dat gevoel is ongelofelijk belangrijk. Daarnaast komen Incentronauten zelf met allerlei creatieve ideeën om hun werkgeluk te verhogen. Een goed voorbeeld daarvan is Moodforce: een app die elke dag meet hoe gelukkig medewerkers zijn. En waarmee je ‘events’ kunt aanmaken om de teamsfeer te verbeteren. Een voorwaarde is natuurlijk wel dat wij ruimte bieden voor dit soort initiatieven, anders komen ze niet van de grond. Maar uiteindelijk is zelfsturing die weg die we willen gaan.’

en in de toekomst?

‘Vanuit de board willen we ons uiteindelijk zo veel mogelijk gaan terugtrekken uit de organisatie. Ons doel is om alleen nog de richting aan te geven, maar de reis moeten de Incentronauten zelf maken. We hebben zelfs de ambitie om het grootste deel van onze aandelen aan medewerkers te verkopen, zodat Incentro écht van de Incentronauten wordt. Zo worden we een organisatie die drijft op vrijheid, autonomie en werkplezier. Volgens mij is dat gewoon de toekomst.’