Speed is the key

-

Je kan heel 2016 vullen met programma’s om je organisatie agile te maken. Stuur je collega’s op een cursus Less, SAFe of maak agile coaches van ze; aanbod ten overvloede. Maar wat kunnen we nu eigenlijk al leren van organisaties die er middenin zitten? Incentro en Hippo organiseerden een ochtend vol inspiratie en kennisdeling: Speed is the Key.

Betekenis van agile

Want wat betekent agile nu eigenlijk? Wendbaar, flexibel, een beetje zoals een turnster op de evenwichtsbalk. Maar als ik nu kijk naar wat wij doen, als klantgerichte organisaties, dan denk ik niet direct aan een evenwichtsbalk. Wat wij doen, is waarde leveren aan onze klanten. En wat we hebben geleerd van de agile revolutie, is dat er niemand is die deze waarde beter kan voorspellen dan het gedrag van de klant zelf. De klant heeft contact met je via al je digitale kanalen. Aan de hand van data, trends en actionable insights wil je veranderingen snel kunnen realiseren. Je wilt experimenteren en kunnen testen. Hiervoor is niet alleen de agile methodologie belangrijk, maar ook de technische tooling. Wat we dus moeten doen, is zo snel mogelijk functionaliteit live zetten en daarop reageren. Speed is the Key. Wij zijn bezig met de 4×100 meter estafette, niet de evenwichtsbalk!

Behalve snelheid, heb je daar continuïteit voor nodig. In de zin van continu in contact staan met de klant en interne stakeholders. Want zo kan je snel de beslissingen nemen die nodig zijn. En dan begint het technische spel. Heb je de beslissing genomen, dan moet je het wel uit kunnen voeren. Zorg dus dat je applicatielandschap bestaat uit systemen die gebouwd zijn voor agile development. Wat houdt dat in? Dat ze goed in te richten zijn voor een continuous deployment straat. Dat ze een snelle leercurve hebben en dat je er snel alle functionaliteiten mee kan neerzetten. En dat je de front- goed van de backend gescheiden hebt, zodat kleine wijzigingen ook daadwerkelijk een lage impact hebben.

‘Hierin agility behouden is heel moeilijk. Het belangrijkste is om mensen bij elkaar te zetten en de hele keten mee te nemen. Zet iedereen samen in een team, met één opdracht. Als je die eilandjes weet te doorbreken, dan haal je echt resultaat vanuit de hele keten, en niet alleen van één applicatie’

Vier maal honderd meter

Klinkt mooi, maar hoe doen we dat? Helaas weten we één ding zeker: als de organisatie niet de pijn ervaart, zal er niet veranderd worden. Loop je tegen muren op binnen je organisatie? Maak dan de pijn zichtbaar! Laat zien wat het resultaat is van functionaliteit die te laat live wordt gezet, en inventariseer wat er beter kan. Een organisatie die de urgentie niet kent, zal niet veranderen. ‘De reden voor ons om te investeren’, vertelt Lisette Hartwijk – de Jonge van Air Miles, ‘was omdat we vast zaten. We hadden geen bewegingsruimte meer. Dan is het wikken en wegen en wil je het beste, en dan moet je kiezen voor de toekomst. Al is dat nog maar de basis, het is in ieder geval een stap vooruit.’

En als je dan verandert, zal je een aantal transities doormaken. De transitie van business managers naar stakeholders bijvoorbeeld. Die te maken krijgen met een eigenwijze product owner die misschien anders beslist dan zij willen. Door de verwachtingen en rollen helder uit te spreken, en door stakeholders een product owner training te geven, kan je iedereen meenemen in deze transitie.

Een gerelateerde transitie is die van het doorbreken van silo’s. Agile werken werkt alleen als business, marketing en IT dagelijks met elkaar samenwerken, het liefst in één team. Zoals Mathijs Urbanczyk van Univé aangeeft, is in de keten agility behouden heel moeilijk. ‘Het belangrijkste is om mensen bij elkaar te zetten en de hele keten mee te nemen. Zet iedereen samen in een team, met één opdracht. Als je die eilandjes weet te doorbreken, dan haal je echt resultaat vanuit de hele keten, en niet alleen van één applicatie’

Als laatste estafette loper hebben we de budget kwestie. Vaak is deze nog ingericht op projectbasis. Het probleem hiervan is dat verschillende projecten verschillende teamsamenstellingen nodig hebben. Dat strookt niet met de gedachte van één vast team dat steeds beter wordt door het doormaken van de iteraties. ‘De belangrijkste verandering die wij hebben doorgevoerd,’ aldus Mathijs Urbanczyk, ‘was de roadmap. Wij dienen een verzoek in voor x bedrag, gekoppeld aan een roadmap. Maar die is niet in beton gegoten! Sterker nog, we zetten alles vast, behalve de roadmap zelf. Zo zorgen we ervoor dat als er iets voorbij komt, we er altijd op kunnen inspelen.’

Het toverwoord

Lessen uit de praktijk kennen ook bezwaren uit de praktijk. Die van de organisatie die al zo is ingericht, of van het senior management die de verandering niet toelaat. Helaas, het toverwoord is vertrouwen. Binnen de organisatie moet vertrouwen zijn dat er topmensen werken, die elke dag zoveel mogelijk waarde toevoegen als ze kunnen. En het vertrouwen dat zij als beste de beslissingen kunnen nemen om die waarde toe te voegen. Want wees eerlijk, de tijd om door alle beslislagen heen te gaan is er niet meer. Je hebt dus vertrouwen nodig om agile te kunnen werken, in alle lagen van de organisatie.

Heb je dat niet, terug naar de eerste honderd meter.