agile programmamanagement: de catch-22 van moderne organisaties

-

Als programmamanager in een organisatie die met scrumteams werkt, moet je soms creatief omgaan met tegenstrijdige belangen. Waar de boardroom behoefte heeft aan een heldere visie en duidelijke roadmap, hebben de agile teams juist alle vrijheid nodig om zelf beslissingen te kunnen nemen. Hoe zorg je ervoor dat al deze stakeholders toch bij elkaar komen, en samen aan dezelfde missie te werken? Een paar tips om niet in de Catch-22 van moderne organisaties terecht te komen.

de ceo

Stel je voor dat je de CEO, CFO of CIO bent van een van Nederlands top-200 bedrijven. De kans is groot dat je ergens op de 19e verdieping in een kantoor zit. Met een mooi houten bureau, grote ramen waar het licht van de wereld door neerdaalt, grenzend aan de plek waar het allemaal gebeurt: de boardroom. Daar wordt beslist hoe de miljoenen, of zelfs miljarden euro’s omzet van je onderneming ingezet gaan worden. En dan wel zo, dat tienduizenden werknemers hun baan behouden en het bedrijf in deze grillige economie een stabiele toekomst kent. Die beslissingen rusten op jouw schouders. Jij bepaalt de investeringen. Logisch dat je zeker wilt weten wat ervan terechtkomt. Toch?

het scrumteam

Stel je voor dat je in een zelfsturend, autonoom scrumteam zit. In je organisatie is de ‘agile wave’ in alle hevigheid losgebarsten. Samen met je teamleden bepaal jij wat er gebeurt, en hoe dat gebeurt. Tuurlijk, de product owner heeft het mandaat over de backlog, en het dev-team bepaalt hoe wensen gerealiseerd worden. Elke twee weken laat je met je team zien wat jullie in de tussentijd gedaan hebben. Transparant, toch? Maar hoe weet je of de waarde die je realiseert, bijdraagt aan de visie en doelen van je organisatie? En dat de keuzes die je maakt, op één lijn liggen met de richting die de organisatie op wil?

de programmamanager

Stel je voor dat je programmamanager bent. Jij moet de besluiten van de boardroom tot uitvoer brengen, met de scrumteams als resource om dat voor elkaar te krijgen. Je praat met de directie over de roadmap, de invulling en implicaties daarvan. Met de product owners en in- en externe stakeholders bespreek je de realisatie. Als alles goed gaat, is er geen vuiltje aan de lucht. Maar gaat het mis, hoe weet je dan wat de oorzaak was? En hoe had je de fout kunnen voorkomen? Tenslotte nemen de teams zelf besluiten over hun prioriteringen. Bovendien ben jij niet de enige stakeholder die ze hebben. Welke middelen heb je eigenlijk om je werk te doen?

catch-22

In de roman Catch-22 probeert de held, Yossarian, onder het vliegen van gevaarlijke gevechtsmissies uit te komen door te zeggen dat hij gek is. Want als je gek bent, hoef je geen gevechtsmissies te vliegen. Maar volgens Dokter Daneeka is het juist heel verstandig om in deze situatie te zeggen dat je gek ben. En wie verstandig is, is niet gek – en moet dus toch gevechtsmissies vliegen.

Een ‘Catch-22’ is een paradoxale situatie waarin je nooit aan een bepaalde uitkomst kunt ontsnappen, doordat de regels elkaar tegenspreken. Voor agile programmamanagement geldt dat ook: wil je een programma realiseren met agile teams, dan moet je ze volledig mandaat geven om te beslissen. Maar als ze dat mandaat hebben, kunnen ze ook besluiten om iets anders te doen.

het zandlopermodel

Op dit punt staan de sturing van grote organisaties en het agile-gedachtegoed dus op gespannen voet met elkaar. Hoe kom je daaruit? Het zandlopermodel kan hierbij van pas komen. Aan de ene kant staan de veranderinitiatieven: programma’s, visiestukken, organisatieveranderingen, etc. Aan de andere kant staan de resources: mensen, teams, zowel intern als extern. In het middenstuk van de zandloper komen beide kanten samen. Er zijn namelijk oneindig veel mogelijkheden om initiatieven met resources te plotten, maar op een bepaald moment is er maar één actueel.

schematische-weergave-van-het-agile-zandlopermodel

Als programmamanager is het de truc om díe mogelijkheid te definiëren, en van daaruit te communiceren. Zo kun je namelijk de directie een volledig beeld laten zien van wat er gebeurt, en de teams een volledig beeld van de visie – dus van wat er móet gebeuren. Natuurlijk verandert het snijvlak tussen initiatieven en resources voortdurend, door input vanuit de directie of de teams. Maar dat is het punt niet. Het gaat erom dat je een communicatiemiddel hebt waarmee je initiatieven kunt realiseren.

hands-on tools

Allemaal leuk en aardig, maar hoe doe je dat dan? Daar hebben we on- en offline wat hulpmiddelen voor:

JIRA Portfolio

Werk je met agile teams, dan is de kans groot dat ze JIRA gebruiken. JIRA is wereldwijd marktleider in tools for teams. JIRA Portfolio is een add-on hierop, die de backlogs van je teams uitleest en er een mooi overzicht van maakt. Hier kun je weer verschillende scenario’s en changes in aanbrengen, zodat het beeld dat je zoekt naar voren komt.

screenshot-van-jira
big room planning

In een vroeg stadium van initiatiefvorming is nog niet helemaal duidelijk hoe groot iets gaat worden, maar je hebt er wel een idee van. Door de meest relevante teams in een grote kamer bij elkaar te zetten en ze samen te laten plannen, komen ze zelf met een plan om de initiatieven te realiseren. Dit kun je vervolgens weer in je backlog verwerken.

omarm scrum

Veranderinitiatieven worden vaak door verschillende programmamanagers opgepakt. Hierdoor worden de uiteenlopende belangen benadrukt, terwijl je op zoek bent naar de gezamenlijke belangen. Een goede strategie om te voorkomen dat er verdeeldheid ontstaat, is om een scrumteam van programmamanagers op te zetten. Zo werkt iedereen naar hetzelfde doel, en is het succes van het team het succes van het individu.

Toch is er nooit een one-size-fits-all oplossing, dus ik ben enorm benieuwd naar jullie ervaringen! Neem contact met me op, ik kom graag een keer langs om verder te kletsen.